【榮獲光明輝煌企業鑽獎】方氏集團拓發電業魅力轉身

: 12/17/2017 - 15:03

因著丹斯里方木山的高瞻遠矚,方氏集團得以及時轉型,並勇闖柬埔寨涉足發電業市場,為集團打下強穩的發展基礎。隨著拿督方尊賢接手後採取的開放領導模式,加上精密規劃,方氏集團更是發展神速,如今已成子公司遍佈大馬各州及東南亞各國的知名集團。

經營理念:視顧客為合作夥伴

領導方針:多做少講親力親為

擴張發展發電業 打算明年上市

方尊賢說,從2012年簽下100多兆瓦的發電特許權項目至今,該公司已先後簽下330多兆瓦的合約,而他希望在2020年前未來5年內,該公司所簽下的發電合約的容量能超過1000兆瓦,他也打算在明年把該公司的發電業在新加坡掛牌上市。

他注重長期規劃,且事事未雨綢繆,時時考量未來的業務走向,所以,電纜製造業在經歷銅鋁價格起起落落后,加上電纜市場飽和的情況下,他就把專注力放在可以為公司帶來可觀且穩定收入的發電業,並擴張這領域的發展。

“本公司從1994年開始投資發電業後,發電業務雖然目前只為集團貢獻10%的營業額,但所貢獻的盈利是卻佔公司盈利的三分之二,是值得加強發展的領域。”

他指出,發展發電業期間很費時間和精力,因為牽涉到政府機構,所以在洽談方面可能就要花3至8年的時間,不過,一旦取得特許合約經營權後,只要運行得好,未來二三十年都會為公司帶來平穩的收入。

目前,銅鋁製造業佔該公司營業額的85%,但因國際銅價和鋁價的漲跌,必須對採購銅鋁管制非常嚴厲,否則公司業績就會受到影響。

進軍柬國  客戶遍佈全球

方氏集團有限公司(HNG Capital Sdn Bhd)的前身為立達電纜公司,由丹斯里方木山於1976年創辦,後來與環球電纜公司合併後,於1988年成立立達環球控股有限公司(Leader Universal Holdings),該公司一路來都專注於電纜製造業。

隨著時代變遷,加上電纜製造業所帶來的收入不定,方木山的兒子,即當時立達環球控股有限公司首席執行員拿督方尊賢在2004年接手公司之後,除了加強核心電纜業務,也積極開拓發電業務,實行業務多元化的長期計劃。

為了重新策劃未來想走的路,方尊賢協同父親及姐姐於2011年把當時已有35年歷史的立達環球控股有限公司私有化,促成了方氏集團有限公司的成立,目前專注於四大核心業務,即銅鋁製造業、發電業、酒店及房地產業務。

如今,該集團旗下擁有30間子公司,遍布大馬各州及東南亞國家,客戶網絡亦遍布東南亞、歐洲、中東、印度、澳洲等國家。

方尊賢認為,把立達環球控股有限公司私有化後而進行一系列的重組行動並非易事,畢竟立達是方父近40年的心血。

他說,私有化備有一定的挑戰,而過程一定會面對人事、公司前景等問題,且公司重新訂位及作出商業方針上的改革,而員工一時間也很難去適應公司的改革。

歸功父親眼光獨到

“所幸獲得父親的了解及支持,因為他也知道電纜業的前景長期來看並不是太樂觀,所以除了電纜業,本公司也必須開拓其他前景更好的業務,如發電業,因公司僅生產電纜和電線仍不足,應讓業務發務發展多元化,才能分散風險。”

他說,該集團能有今日的成功,主要歸功於父親,尤其是在發電業方面。方尊賢1994年杪才加入立達,即方氏的前身,並未直接參與該公司進軍柬埔寨發電業市場的環節,當時是眼光獨到的方父堅持去闖蕩這個較少人進軍的市場。

“據我所知,當時的柬埔寨一到傍晚便陷入一片黑暗,連路燈都沒有,確實很艱辛,也因為父親敢於踏出這一步,才造就我後來有機會發展其他項目。”

他說,也因為父親的大膽嘗試,立達成了早期其中一間進軍柬埔寨,且也是在柬埔寨第一家獨立發電的外資公司。

勇於改革  制定長期戰略

方尊賢說,方氏集團有限公司是在2011年開始私有化,正式完成是2012年。

“在那之前,我們已有3個電力特許權項目在柬埔寨運行及建造中,其中是一項當時已運行了15年並在2015年終止經營權的35兆瓦的柴油發電厂項目,而建造中的是一個30年經營權的100兆瓦燃煤發電項目和一個25年經營權的230千伏特電網及變電站項目。”

他披露,在私有化後的5年期間,勇於改革脫售一些產業,該公司曾重新制定公司的長期戰略,把重心轉向發展發電業。

“我們都在陸續尋求及投資新的項目,所以在這5年來,我們在發電業方面成長了3倍,從原本的2個項目增加至現有的6個項目,包括正在柬埔寨建著的第二期135兆瓦30年經營權的燃煤發電厂項目,預計2019年完工。此外,我們2016年也進軍越南投資大約50兆瓦的水力發電,且近幾年也積極在大馬和東南亞發展太陽能發電業。 ”

他說,公司的發電業部門去年獲得了29兆瓦的太陽能發電的21年經營權,目前正在建造中並會在明年完工運行。最近,該公司再獲得了另一個20兆瓦的太陽能發電經營權項目,預計在後年開始動工。

多線發展 
染指酒店房產

除了發展已40年的銅鋁製造業和發電業,方氏集團亦跨足酒店業及房產投資,旗下經營的酒店包括檳城諾登酒店、Macalister Mansion等,而旗下的房產計劃則包括立達花園、Mayfair高級公寓、五條路珍珠大廈組屋等。

方尊賢謙虛地說,該公司擁有的酒店及房產計劃不多,且在這兩個領域的全年總營業額只佔了不到1%,算是剛起步。

“我也想擴張這兩個領域的業務,但也要在我們的能力範圍之內,而目前,我只想先專注在發電業,不想分散注意力,因若什麼都做,很有可能到最後什麼都做不好,也許等明年發電業上市平穩後,我們才積極擴張其他業務。”

繼承父業 
改革路不好走

方尊賢坦言,從他加入父親公司到他接手公司及公司私營化的過程中,並非如外人所想般一帆風順,而他一路走來也面對不少挑戰。

他於1994年杪加入立達時,年方20多歲,當時,很多人認為他含著金鑰匙出世的太子爺,但他並未一加入公司就擔任高層,反而是抱著學習的態度從低做起。

“立達從1976年創立至今已有41年的歷史,所以公司內勢有有很多老員工,現在由一個年輕小伙子來管理老臣子,肯定是一大挑戰。要如何說服老員工接受我自己的一套,我也需要時間來證明自己的能力。”

此外,每個領域都有其挑戰性及競爭者,如該公司到柬埔寨、越南、寮國或印尼進行投資時,都會遇到比該集團規模更大的公司,使得該公司難以與這些更大的公司競爭,因此,該公司很多是時候都是靠看準時機成事。

“尤其是中國的公司,他們在中國政府的協助下佔了很大的優勢,所以當這些中國公司專注在比較大的項目時,我們就專注在較為中小的項目。我們不可能與比我們強幾十倍、幾百倍的公司對抗,因為最後肯定會成為輸家。”

與此同時,他也慶幸公司歷史悠久,打下了很強穩的基礎,讓他不必從零開始,但為了更上層樓,他的管理方法也必須與時並進,因為在社會進步快速之下,員工及客戶的要求也提高了。

尊重員工
不用權力打壓

方尊賢認為,身為公司的領導人,若要員工接受自己,最重要是多做少講,而唯有做出好成績證明給員工看,才能讓他們心服口服。不論員工資深或資淺,首先,不要以老闆的身分來講話,且必須時時尊重員工,而不是以權力和地位來鎮壓他們。

“也許我本身比較有耐心聽別人講話,因為我相信善於聆聽才能作出最好的分析,而且集團經營多元化的業務,我很難能了解每一方面的技術操作,所以,我最需要的是某方面的人才,並聆聽他們的意見,我才能作出最終明智的決定。”

他也認為,唯有凡事親力親為,他才能了解公司業務的每項細節。

對於取得客戶信賴方面,他說,方氏集團並未用任何特別方法來博取客戶的信賴,最重要的還是以真誠的態度來對待每位客戶及合作夥伴,並且不要抱著占人便宜的心態行事。

他認為,每位顧客都是公司的合作夥伴,因若沒了顧客,生意根本就做不成。

他說,該公司在經商過程中講求的是質量及服務態度,因他們賣的是服務與產品,因此,一旦質量和服務態度不好,哪裡還有人要和你交易。特別是現在的市場競爭那麼強,你對待客戶的態度不好,人家大可找其他人做生意。